Из подчиненных в конкуренты
Каждый бизнесмен, окучивая ту или иную денежную ниву, уже привык подспудно уже считать ее безоговорочно своей. Но мы живем не в средние века, и такие мысли отнюдь не гарантируют монополии на данный вид деятельности — фактически им может заниматься любой…
В том числе и ваш бывший подчиненный, который вчера еще казался беспомощным неоперившимся юнцом, далеким от бизнеса… и в принципе не умеющим жить. Хорошо, если ваш бывший подчиненный открыл за углом кафешку, но, как правило, он открывает свой ломбард.
Да, да, да… такой же ломбард как у вас. И очень часто на той же улице и в том же доме. Нужно ли радоваться этому или нужно огорчаться? Давайте просто рассмотрим ситуацию под разными углами…
Ломбард имеет два полюса в этом вопросе. Первый – низкий потолок роста сотрудников, цепочка которого очень проста: эксперт — ведущий эксперт — администратор – владелец. После третьей ступени сотрудник готов морально к открытию своего ломбарда. Но готов ли финансово? И тут на помощь приходит второй полюс – это необходимое наличие стартового капитала, минимум 50 000 USD. Эксперт даже в самом успешном ломбарде не накопит на открытие своего бизнеса практически никогда. Поэтому придется прибегать либо к заемным средствам, либо к помощи родственников. А это смелый шаг в любом случае.
Но и желания зачастую мало. Допустим, капитал найден, бизнес-процессы понятны, даже налоги не смущают, но пугающее чувство ответственности за семейный бюджет все-равно не отпускает далеко. Плюс существуют работники, которым просто важно чувство самореализации без привязки к собственному бизнесу.
Получается, что зона риска ограничивается знающими инициативными сотрудниками, имеющими доступ к финансам и не обремененными семейными неурядицами, такими как помощь престарелым родителям и забота о нескольких детях. Но это зона риска в организации с хорошим устойчивым микроклиматом работодатель/работник. На практике такое встречается довольно редко, и в процесс вмешиваются денежные и межличностные отношения, убивающие атмосферу в коллективе и способствующие «раскольничеству».
Когда уходит работник и начинает предпринимательскую деятельность?
— Когда есть нереализованные амбиции, направить которые не получается в нужную сторону.
— Когда зарплата ниже среднерыночной, а способности «выше среднерыночных» и есть желание рискнуть.
— Когда руководитель стал уделять отдыху больше времени, чем работе.
— Когда доверие к бизнесу замыкается на работнике, а не на самом бизнесе и руководителе. Представьте ситуацию, когда работник говорит клиенту: «У нас так не принято, но я сделаю вам скидку за счет собственного вознаграждения».
Когда работник никуда не уходит, но бизнес проседает.
Известный факт, что глава корпорации Virgin Ричард Брэнсон считает, что «если ваш сотрудник параллельно завёл собственный бизнес, то это наилучшим образом скажется на его работе в компании, т.к. он вынужден будет мобилизовать все свои лучшие качества».
Но наши люди хитрее и мыслят гораздо перспективнее. На одном из ломбардов два сменяющих друг друга эксперта с помощью программиста установили еще одну программу, которая работала исключительно на них. Первичные документы были идентичными, и клиенты разницы не замечали, только что при работе на себя качество обслуживания и скорость были выше. Ломбард прибыль давал, владелец особо и не контролировал процесс, а вскрылось все благодаря случайности, но это уже совсем другая история.
Не всегда работник становится конкурентом, но очень часто врагом.
Виноваты, как всегда, могут быть обе стороны, но чаще всего мотивом выступает нечистоплотность сторон, причем и здесь все стремится к паритету: 50% — это воровство и лень сотрудников, а 50% — это отношение работодателя и неправильная компенсация труда.
Работодатель может осложнить жизнь своему бывшему работнику, подав на того в суд (по реальным или вымышленным мотивам), а может повлиять на поиск новой работы (тут вариантов много).
Зато у работника шансы на то, чтобы испортить жизнь бывшему работодателю еще более высоки. Так как если процесс увольнения не произошел спонтанно, то «досье» на работодателя подспудно собрано большое. В ход идет все:
— способы уклонения от уплаты налогов доводятся до фискальных органов;
— базы данных сливаются конкурентам, как и просто информация о бизнес-процессах;
— меняются всевозможные пароли и удаляются данные с жестких дисков;
— размещаются негативные отзывы на интернет-ресурсах;
— да и шантаж бывших сотрудников с облегченной моралью тоже присутствует.
Сотрудник, чье увольнение прошло не совсем гладко, совершает все эти действия с абсолютно чистой совестью – работодатель во всем виноват сам.
Может ли работник уйти в свободное плавание с миром, можно ли с ним сохранить дружеские отношения, можно ли в нем обрести партнера?
Возможно, но лишь в одном случае из десяти. Во всех остальных случаях работники, уходя, забирают с собой наработки и клиентскую базу. Как говорится, «не мстят только трусы», но мы часто забываем вторую часть присказки «и только дураки мстят сразу». Месть и реваншистские настроения чаще всего царят в каждом из цепочки бывший работодатель – бывший подчиненный. Но если подчиненный испытывает все-таки радужные чувства, то работодатель ищет эмоции в районе «предательства», «наказания» и «страха потерять весь бизнес».
Вообще процесс расставания – это искусство, которым овладеть очень сложно. Зачастую высокие «не договаривающиеся стороны» не совсем правильно оценивают вклад каждого в бизнес, а корни бед растут именно отсюда.
Не так давно у одного моего знакомого ушел ведущий сотрудник, на мастерстве которого держался весь бизнес, а замены ему во всем регионе не нашлось. Бизнес пришлось закрыть, но и сотрудник свой открыть толком не смог, так как прочие секреты управления ему доступны не были. Вроде и руки росли откуда надо, и клиентская база была наработана, но, увы, отсутствовал навык продуктивного общения с людьми. «Здесь и сейчас» он поднялся, но через год его доход равнялся бывшей зарплате, только добавились обязанности по ведению бухгалтерского учета и куча организаторских проблем.
Все бизнес-тренеры советуют (хотя кто их советам прислушивается), что главное – это максимальное разделение в бизнесе процессов и доведение их до узкого профиля. Если ваш один сотрудник владеет технологиями закупок, маркетинга, продаж и администрирования, то считайте, что вы взрастили себе конкурента сами.
По каким-то косвенным признакам, конечно, можно догадаться о намерениях, но, как правило, все это происходит уже на заключительном этапе:
— появляется излишний интерес к административным вещам: стоимость аренды, логистика, юридические тонкости;
— отношения с клиентами становятся более теплыми, выходящими за рамки деловых;
— зато резко меняется поведение внутри коллектива, которое трудно списать на издержки личной жизни: активный сотрудник становится вялым, а корректный становится хамом. Человек принял решение и ему уже все-равно.
Сотрудник ушел.
И вот, на рынке появился еще один игрок, зачастую в том районе, где процветает (процветал) ваш бизнес. При этом количество потенциальных и реальных клиентов осталось на том же уровне. Произойдет ли перераспределение? Неизбежно произойдет. Потери коснутся прежде всего вас: вы заняты поиском нового сотрудника, количество ваших клиентов уменьшится, репутация пострадает. Прочитайте статью еще раз, и, возможно, вы сможете хотя бы частично предотвратить «раскол» или сгладить его последствия.
